企业费控之预算管理

一、全程覆盖

1）未雨绸缪

企业活动开始之前具备完善的衡量体系有助于确保活动高效完成，而预算则为衡量体系提供了一杆标尺。预算的编制需要利用行业存在的历史数据，公司内部存在的历史数据，以及对行业未来前景，公司未来业务的预期来进行。纳入各种已知未知的因素作为依据的预算报告应当能让员工见微知著，让员工了解到公司战略的主要方向。企业未来的定位是什么？是埋头做产品，用产品说话，还是扩大市场影响力，建立品牌的基本认知。在不同的战略规划下，预算管理计划是完全不同的。简单的加加减减拍脑袋定下的预算显然对企业发展高速发展的需求无甚帮助。

2）稳扎稳打

对企业进行财务预算的管理，可以通过数据的实时变化来预测活动的走向，并对未来可能发生的问题做出相应的应对措施。活动执行的过程中，通过现金流的变化也能清晰地记录资金的用处以及资源分配的分配情况。通过比对预算以及实际的经营数据变化更可以保证整体方向的一致，不容易跑偏，让各部门和整个企业的大方向尽量保持一致。一项针对美国23000名员工的调查发现，只有37%的人明确知道部门的计划做到什么程度。这个数字显然是不理想的，员工如果不明确任务的进度，怎么规划自己的下一步活动？今年还剩最后一个季度了，突然告诉员工今年还有一半的指标没有完成，让员工去哪里变出来着一半的指标？这样只会让美好的蓝图成为员工信心受挫的绊脚石。因此，有效的预算管理应当为员工提供明晰的进度和方向参考。

3）承前启后

实施全面预算管理要求每一个计划都需要附带一个评价体系，并且将评价体系纳入为计划的一部分，而不是将预算计划和评价体系割裂开。拥有一套完整的评估体系可以有效防止在活动结束之后对于活动评估的遗忘和缺失。一则有助于企业完善绩效系统，解决员工的动力问题，充分激励员工的潜能。企业完全可以依托以往的评估经验建立契合现状的KPI指标。二则可以为下一个活动周期提供重大的指导意义，哪个部门积弱，哪个部门表现强势，在走完一套全面预算管理流程之后应当一目了然。对预算管理的分析是企业自我检视的重要途径，从而为公司下一个活动周期的战略大方向和具体活动策略提供参考价值。

二、全部门参与

预算，财务说了不算。很多企业认为全面预算就是财务预算，编制预算理所当然成了财务部门的事，与开发，采购，生产，销售各部门没有关系。这种固有思想是导致全面预算管理难以落地的根本原因。要么只有财务参与，做出来让业务部门一笑置之的不切实际预算。要么各业务部门自说自话，在没有财务部门的引导下产生的天方夜谭。做预算就是做计划，不管各部门的具体职责如何，通力合作达成公司的战略目标都是计划的首要目的。同时，在保持共同进退的态度之下，企业各部门之间也应当各司其职，各部门都需要有明确的分工制度和详细的工作计划来进行权责划分，让各部门在管理预算以及评估时有针对性的查看自己部门的进度并使相应的义务得到落实。你编你的预算，我做我的业务，若是方向盘往左打车轮往右走，整个公司机器如何前行？

三、全员工参与

为什么很多企业的预算管理不成功，无效，甚至和最终产出结果大相径庭？究其原因，部分企业的预算编制就是为了应付上司，取悦老板。领导提出今年利润要往上提，出的预算二话不说目的就是先砍掉30%，业务部门你们自己看着办吧。为了降低而降低，有意义吗？预算管理不是玩数字游戏，是企业具有重大影响力的方针。因此预算必须是刚性的，否则就成了一纸空谈。换句话说，如果预算不具有权威性，不具有约束性，何谈降本增效？同时预算也是柔性的，企业中各部门的预算应当在公司战略之下实现最大限度的自由。天高皇帝远的“指导”，并不能给子公司，各个不同部门带来实际上的优化，只会影响各部门的工作效率。预算自然要和老板讨论，但老板不是首先要讨论的对象。且不谈部分管理层人员长时间远离一线，对基本业务不再熟悉，就算天天在基层摸爬滚打的领导者也不能做到对每一块业务面面俱到。所以在进行对预算管理的讨论时是最先接触的应当是小组里真正执行计划的员工。他们凭借一线业务经历自然能对预算编制是否合理做出自己的判断，并进行反馈，使得整个预算制定过程变成一个具有交互的场景，是一个循环的路径。

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由上文可知，实现预算的全面管控并非易事，仅靠人力去解决上述问题更是难上加难。每刻报销作为国内首家将人工智能应用于报销领域的企业费用管理SaaS 云平台，充分利用it技术，通过将各项预算逻辑内化于系统中，支持在系统中设置不同的权限，灵活满足不同的预算管理要求。

结转方案：可为公司、部门、项目等组织设置预算结转的方案，即期末结账时将前一期的余额转入下一期。

任意横向辅助核算单元：支持编制某个部门或某个具体项目的预算，只需要通过简单的配置就可以灵活支持企业各种费用核算要求。如项目预算，对于不同的细分预算科目，均可自主选择对预算的占用进行控制（允许超标及百分比，或不允许超标）和对预算的占用进行预警。

预算控制：预算控制可以在设置中针对不同的业务选择硬性或柔性管控甚至完全不管控。例如，对利润中心项目选择预算不控制，可在预算制度编制的时候选择不强制管控，仅做柔性管控即可，或者也可以设置完全不管控，不同的设置可依据企业的具体情况而定。

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柔性管控：在预算的控制中选择一个柔性较大的百分比进行柔性管控，如若你的差旅费预算是100w，但因是利润中心项目，管理层商榷后决定可以最高承担200w的差旅费用，此时仅需在柔性管控处设置200%的比例即可。实现预算的管控可以通过在控制力度中设置较大的柔性值，让业务更有灵活性。

灵活配置：每刻系统还支持同一费用类型中的预算实现部分组织架构管控，如某一费用类型，以打车费为例，对研发部门进行上限管控，但对于销售部门不进行硬性上限管控。同样支持同一组织架构部分预算硬性管控，部分预算柔性管控，以及同一公司部分业务实体管控，部分业务实体不管控等灵活配置。

“预则立，不预则废。”我们可以把预算比作金字塔，要想登上金字塔，需要全员、全过程参与预算，同时还需要好的产品加以辅助，达到事半功倍的效果。每刻报销通过打通“事前”、“事中”、“事后”报销流程，让预算使用情况可视可控，再也不需要各成本中心凭借人工手段去管控预算，时滞性得到了解决，管理更上一层楼。如果你也对报销存在困惑，可点击下方“获取专属解决方案”按钮，获取您的专属财务解决方案。

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